دوره آموزشی آشنایی با الگوی تعالی سازمانی ویرایش ۱۴۰۰ شرکت فولاد خوزستان

الهویردی تقوی در ابتدا به مقایسه الگوهایی تعالی سازمانی ویرایش ۱۳۹۶ و ۱۴۰۰ پرداخت و افزود: در ویرایش ۱۴۰۰ از پراکندگی و تکرار مطالب پیشگیری شده و یکپارچگی بیشتری میان زیرمعیارها ایجاد شده است. در الگوی تعالی ویرایش ۱۴۰۰، معیار «همکاری‌ها و منابع» به «قابلیت‌ها» تغییر یافته و معیار «فرآیندها، محصولات و خدمات» نیز به «عملیات» تغییر پیدا نموده که تمامی زنجیره ارزش سازمان را در بر می‌گیرند. همچنین معیار جدیدی تحت عنوان «مشتریان» اضافه شده و نتایج مرتبط به تمامی ذی‌نفعان نیز در یک معیار «نتایج» تجمیع شده است.

در ادامه جعفر جنامی‌نیا، با اشاره به تاریخچه تعالی سازمانی در کشور، گفت: در سال ۱۳۸۰ برای اولین بار این مفهوم وارد کشور شد و تا ۱۰ سال از مدل ترجمه شده اروپایی موسوم به EFQM استفاده می‌شد ولی از سال ۱۳۹۳ تدوین مدل ملی تعالی سازمانی آغاز شد و تاکنون این مدل ۳ نوبت مورد بازنگری و ویرایش قرار گرفته است.

جنامی‌نیا در ادامه به بررسی مفاهیم بنیادین تعالی سازمانی پرداخت و گفت: الگوی تعالی سازمانی ویرایش ۱۴۰۰ یکی از قوی‌ترین الگو‌های تعالی و الگویی کمال‌گرا است. این مفاهیم تعریف یک سازمان کامل را ارائه می‌دهند. تعداد مفاهیم بنیادین در ویرایش جدید با ویرایش قبلی یکسان بوده و ۱۰ مفهوم است، لیکن از لحاظ محتوا، تغییراتی در مفاهیم بنیادین اعمال شده است.

وی در ادامه به تشریح هر یک از مفاهیم بنیادین تعالی پرداخت.

رهبری آینده‌نگر و الهام‌بخش: سازمان‌های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و با ترغیب ذی‌نفعان، حمایت از ایده‌های خلاقانه و تفکر ساختارشکنانه و به‌کارگیری بهینه منابع، در جهت تحقق آن اقدام می‌کنند. این رهبران به‌عنوان الگو برای ارزش‌های سازمانی و رفتار اخلاقی عمل می‌نمایند تا الهام‌بخش دیگران باشند. آنها فرهنگ سازمانی را توسعه داده و ترویج می‌کنند و برای عملکرد خود در قبال ذی‌نفعان شفاف و پاسخگو هستند.

نگرش سیستمی: سازمان‌های متعالی دریافته‌اند که نگرش سیستمی به معنای مدیریت تمامی بخش‌های سازمان به‌عنوان یک مجموعة منسجم برای تحقق فلسفه وجودی و چشم‌انداز است. این سازمان‌ها اطمینان می‌یابند که تمامی فرآیندها و شاخص‌های خود را به‌طور مناسب، همسو و یکپارچه طراحی نموده و به اجرا می‌گذارند و به موفقیت مداوم دست می‌یابند.

مشتری‌مداری و ارزش‌آفرینی: سازمان‌های متعالی، مشتریان را بخش اصلی فلسفه وجودی خود می‌دانند و تلاش می‌کنند با پیش‌بینی، شناسایی و درک نیازها و انتظارات‌شان و فراتر رفتن از آنها، همواره ارزش‌آفرینی نموده و تجربه خوشایندی را برای گروه‌های مختلف مشتریان فراهم آورند. این سازمان‌ها، با مشتریان روابطی پایدار مبتنی بر گشودگی، شفافیت و احترام متقابل برقرار می‌کنند و تجربه‌ها و برداشت‌های آنها را همواره پایش کرده و به هرگونه بازخوردی، به‌طور سریع و اثربخش پاسخ می‌دهند.

یادگیری، بهبود و نوآوری: سازمان‌های متعالی، با پیش‌بینی و درک آینده همواره به دنبال یادگیری سازمانی، بهبود مداوم و نوآوری هستند و با گسترش دانش، توسعه فناوری‌ها و خلق ارزش‌های جدید، رضایت ذی‌نفعان را فراهم می‌آورند. این سازمان‌ها با مدیریت عملکرد و تحلیل ابرروندها و کلان‌داده‌ها، فرصت‌های بهبود را شناسایی کرده و نوآوری را از طریق تفکر ساختارشکنانه و به چالش کشیدن وضع موجود ممکن می‌سازند و دستاوردهای نوآورانه خود را در سایر بخش‌های اکوسیستم به اشتراک می‌گذارند. در مفهوم بالا، عبارات ابرروندها و اکوسیستم، مفاهیم جدیدی هستند که در ادامه به تشریح آنها پرداخته می‌شود.

ابرروندها (مگاترندها)، موضوعاتی هستند که انتظار می‌رود یا پیش‌بینی می‌شود که در سال‌های آینده، تاثیرات جهانی داشته باشند (مانند انقلاب صنعتی چهارم و اینترنت اشیاء، گرمایش زمین و …) و سازمان صرف‌نظر از اندازه، حوزه فعالیت، خصوصی و یا عمومی بودن، ابرروندهای مرتبط را باید مورد توجه قرار دهد. اکوسیستم سازمان، شبکه‌ای از تامین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، مشتریان، رقبا، نهادهای دولتی و اجتماعی و سایر ذی‌نفعان و نیز عوامل تاثیرگذاری از قبیل سیاست‌های دولت، ساختار اقتصادی، تعاملات و معاهده‌های منطقه‌ای و بین‌المللی و ابرروندها (مانند اقتصاد اشتراکی، کمبود منابع، گرم شدن زمین، فناوری‌های نوظهور) را در بر می‌گیرد و هر کدام از این‌ها بر دیگری اثرگذار است.

بدین‌ترتیب یک رابطه دائماً در حال تکامل ایجاد می‌شود که مانند اکوسیستم بیولوژیکی، همه بازیگران آن باید برای بقاء، منعطف و سازگار باشند.

دلبستگی کارکنان: سازمان‌های متعالی، با ارج نهادن به کارکنان، محیطی را برای عملکرد عالی آنها ایجاد می‌کنند که در آن توانمندی، دلبستگی و اشتیاق کارکنان برای دستیابی متوازن به اهداف سازمانی، تیمی و فردی، توسعه می‌یابد. در این سازمان‌ها، کارکنان از شایستگی‌های لازم برخوردار بوده و با پایبندی به ارزش‌ها، در برابر عملکرد خود پاسخگو هستند و در فضایی از گفتگوی اثربخش در امور سازمان مشارکت می‌کنند. این سازمان‌ها گوناگونی و توازن میان کار و زندگی را مدیریت کرده و ایمنی و سلامت کارکنان خود را حفظ می‌کنند و تلاش آنها را مورد تقدیر قرار می‌دهند.

توسعه شراکت‌ها: سازمان‌های متعالی با ایجاد شراکت‌های استراتژیک با همکاران تجاری، تامین‌کنندگان کلیدی، مشتریان و جامعه، از موفقیت دو جانبه خود و شرکا اطمینان حاصل می‌کنند و روابطی مبتنی بر اعتماد، شفافیت و پاسخگویی متقابل با آنها برقرار کرده و آن را توسعه می‌دهند. این سازمان‌ها فعالانه با شرکای خود همکاری و هم‌آفرینی (یعنی با کمک شرکای تجاری یک محصول یا خدمت را طراحی کرده و صرفاً بر منابع خود اکتفا نکنیم) می‌کنند تا از فرهنگ، تخصص، دانش و تجارب یکدیگر، برای کسب منافع پایدار در زنجیره ارزش بهره‌مند شوند.

توسعه قابلیت‌های سازمانی: سازمان‌های متعالی با مدیریت دارایی‌ها و یکپارچه‌سازی منابع خود و شرکا، قابلیت‌های سازمانی را توسعه می‌دهند. این سازمان‌ها به‌طور مستمر منابع و قابلیت‌های خود را به شایستگی‌های محوری و متمایزکننده تبدیل نموده و از ایجاد و توسعه مزیت‌های رقابتی پایدار اطمینان حاصل می‌کنند.

 مدیریت با چابکی: سازمان‌های متعالی همواره نسبت به تغییرات محیطی آگاه و هوشیار بوده و از توانایی لازم برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها و پاسخگویی کارا و اثربخش به آنها برخوردار هستند. این سازمان‌ها با رصد مداوم اکوسیستم خود و ارزیابی و تحلیل داده‌ها، اطلاعات و دانش، درک مناسبی از مهمترین چالش‌های حال و آینده به‌دست می‌آورند و تغییر و تحول مورد نیاز را از طریق فرآیندهای ساخت‌یافته، چابک و همسو با استراتژی، به‌موقع، سریع و منعطف پیش می‌برند.

جنامی نیا در ادامه به تعریف چابکی پرداخت و افزود: چابکی به معنای هوشیاری نسبت به تغییرات درونی و محیطی (فرصت‌ها و چالش‌ها) و توانایی استفاده به‌موقع، منعطف، اقتصادی و مناسب از منابع موجود، برای پاسخ موثر به این تغییرات است. سازمانی که صرفاً تحولات را رصد و ارزیابی کرده، اما واکنش مناسب و به‌موقعی انجام ندهد، سازمان چابکی نخواهد بود.

وی در مورد مسئولیت‌پذیری اجتماعی اذعان داشت: سازمان‌های متعالی، نیازها و انتظارات کلیه ذی‌نفعان را به‌طور متوازن برآورده کرده و به‌عنوان یک شهروند مسئول، در مشارکت‌های اجتماعی پیشگام هستند. این سازمان‌ها با پایبندی به قوانین و مقررات، رفتار اخلاقی، شفافیت و پاسخگویی در قبال عملکرد خود، همواره در تقویت برند و خوشنامی سازمان تلاش نموده و با استفاده بهینه از منابع و تفکر مبتنی بر اقتصاد چرخشی، پیامدهای زیست‌محیطی را مدیریت کرده و با توجه به منافع اقتصادی ذی‌نفعان در جهت خلق آینده پایدار، اقدام می‌نمایند. همچنین تبدیل چالش‌های محیط‌زیستی به فرصت‌های کسب‌وکار با گذر از اقتصاد خطی به چرخشی امکان‌پذیر است.

 نتایج برجسته پایدار: سازمان‌های متعالی، در راستای تحقق فلسفه وجودی و چشم‌انداز، با به‌کارگیری اثربخش منابع و قابلیت‌های خود، در برابر تغییرات محیطی تاب‌آور بوده و با حفظ مستمر روندهای رو به بهبود، به مجموعه‌ای از نتایج برجسته پایدار دست می‌یابند. این سازمان‌ها برای اطمینان از تاب‌آوری و پایداری، نتایج کلیدی مورد انتظار را تعریف و پایش نموده و با تحلیل آنها، روندهای آینده را پیش‌بینی می‌کنند و با ایجاد توازن میان منافع کوتاه‌مدت و بلندمدت ذی‌نفعان، ارزش پایدار خلق می‌کنند.

گزارش خبرنگار ما حاکی است،‌ پس از بررسی مفاهیم بنیادین تعالی، الهویردی تقوی به تشریح معیارهای ارزیابی الگوی تعالی سازمانی ۱۴۰۰ پرداخت.

معیار اول – رهبری: معیار رهبری به این موضوع می‌پردازد که رهبران سازمان چگونه آینده را به تصویر کشیده و محقق می‌کنند. این معیار چگونگی توسعه و ترویج جهت‌گیری استراتژیک شامل فلسفه وجودی، چشم‌انداز و ارزش‌ها، حمایت از خلاقیت و نوآوری و همچنین برقراری ارتباط موثر با ذی‌نفعان کلیدی و پاسخگویی به آنان را با ایجاد نظام حاکمیت سازمانی بررسی می‌کند. این معیار از چهار زیرمعیار زیر تشکیل شده است:

۱- ۱- جهت‌گیری استراتژیک و فرهنگ سازمانی

۱- ۲-  تعامل با ذی‌نفعان کلیدی

۱- ۳- هدایت نوآوری و تحول

۱- ۴- حاکمیت سازمانی و مسئولیت‌پذیری اجتماعی.

معیار دوم – استراتژی: معیار استراتژی به این موضوع می‌پردازد که سازمان چگونه فلسفه وجودی و چشم‌انداز خود را از طریق استراتژی محقق می‌سازد. این معیار چگونگی درک اکوسیستم سازمان و چالش‌ها و فرصت‌های پیش‌رو، توسعة استراتژی، مدل کسب‌وکار نوآورانه، اقدامات استراتژیک، ساختار و نظام مدیریتی و پایش مستمر آنها را مورد بررسی قرار می‌دهد. این معیار از سه زیر معیار زیر تشکیل شده است.

۲- ۱-  درک اکوسیستم، ذی‌نفعان کلیدی و قابلیت‌های سازمان

۲- ۲- توسعه و همسوسازی استراتژی

۲- ۳- توسعه نظام مدیریت و عملکرد استراتژیک سازمان.

وی در ادامه افزود: استراتژی، یعنی مجموعه‌ای از تصمیمات به‌موقع و پایدار برای نیل به چشم‌انداز. استراتژی تصمیم‌گیری در مورد گزینه‌های مختلف رسیدن به چشم‌انداز و فلسفه وجودی است و انتخاب بهترین گزینه می‌بایستی با توجه به سازگاری آن با فرصت‌ها، تهدیدها، چالش‌ها، قوت‌ها و ضعف‌ها صورت پذیرد.

معیار سوم – کارکنان: معیار کارکنان به این موضوع می‌پردازد که سازمان چگونه کارکنان مورد نیاز و شایستگی‌های آنها را تعیین کرده و برای جذب، به‌کارگماری، توسعه و دلبستگی آنها و نیز فراهم ساختن محیطی مساعد برای عملکرد عالی و بهره‌برداری از تمام توان کارکنان در راستای نیازهای سازمان، اقدام می‌کند. این معیار نیز از چهار زیر معیار زیر تشکیل شده است.

۳- ۱- برنامه‌ریزی و تامین

۳- ۲- توسعه و مدیریت عملکرد

۳- ۳- ارتباطات و روابط کار

۳- ۴- جبران خدمت و نگهداشت.

الهویردی تقوی در تعریف معیار کارکنان گفت: تمامی کسانی که در یک سازمان کار می‌کند، صرف نظر از نوع رابطه استخدامی آنها، کارکنان سازمان محسوب می‌شوند.

 معیار چهارم – قابلیت‌ها: معیار قابلیت‌ها به این موضوع می‌پردازد که سازمان چگونه قابلیت‌های خود را برای پشتیبانی از استراتژی، جاری‌سازی اثربخش فرآیندها و تحقق برنامه‌های تحول توسعه داده به‌کار می‌گیرد. برای چنین منظوری این معیار به چگونگی ایجاد و توسعة قابلیت‌های سازمانی از طریق مدیریت فرآیندها، نوآوری، فناوری، دانش و منابع مالی می‌پردازد. این معیار نیز از چهار زیر معیار زیر تشکیل شده است.

۴- ۱- فرآیندها و ریسک

۴- ۲- نوآوری و فناوری

۴- ۳- داده‌ها، اطلاعات و دانش

۴- ۴- مالی و سرمایه‌گذاری.

معیار پنجم – مشتریان: معیار مشتریان به این موضوع می‌پردازد که سازمان چگونه برای بخش‌های مختلف بازار ارزش مورد انتظار را طراحی کرده و نسبت به جذب و نگهداشت مشتریان و کسب ارزش اقدام می‌کند. برای چنین منظوری، این معیار نحوۀ ایجاد بینش نسبت به بازار، انتخاب بازار هدف، تعیین جایگاه مناسب در بازار، روابط با مشتریان و ایجاد تجربه خوشایند برای آنها را مورد بررسی قرار می‌دهد. این معیار از سه زیر معیار زیر تشکیل شده است.

۵ – ۱-  اطلاعات بازار و نیازها و انتظارات مشتریان

۵ – ۲- استراتژی و برنامه بازاریابی

۵- ۳- روابط سودمند و تجربه مشتریان.

تقوی با اشاره به معیار مشتریان تصریح نمود: این معیار نحوه کسب بینش نسبت به بازار، تدوین و جاری‌سازی استراتژی بازاریابی بر اساس منطق STP یعنی بخش‌بندی مشتریان (S)، انتخاب بازارهای هدف (T) و جایگاه‌یابی (P) و همچنین مدیریت تجربه مشتری را بیان می‌کند.

معیار ششم – عملیات: معیار عملیات به این موضوع می‌پردازد که سازمان در راستای فلسفه وجودی و تحقق استراتژی، چگونه عملیات خود را برای ارائه ارزش پیشنهادی به مشتریان و کسب نتایج برجسته و پایدار، مدیریت نموده و بهبود می‌بخشد. در این معیار چگونگی مدیریت همکاران تجاری، تامین‌کنندگان، دارایی‌ها و منابع طبیعی و همچنین طراحی و توسعه، تولید، توزیع و تحویل محصولات و خدمات به مشتریان و پشتیبانی از آنها مورد توجه قرار می‌گیرد. این معیار نیز از چهار زیر معیار زیر تشکیل شده است.

۶ – ۱-  همکاران تجاری و تامین‌کنندگان

۶ – ۲- دارایی‌ها و منابع طبیعی

۶- ۳- طراحی و توسعه محصولات و خدمات

۶- ۴- تولید محصولات و خدمات.

تقوی با اشاره به معیار هفتم – نتایج گفت: معیار نتایج به این موضوع می‌پردازد که سازمان در ارتباط با نیازها و انتظارات ذی‌نفعان و تحقق جهت‌گیری استراتژیک خود به چه نتایجی دست یافته است. این معیار، برداشت‌ها و نتایج عملکردی مرتبط با ذی‌نفعان و نتایج سازمانی را بررسی می‌کند. این معیار از پنج زیر معیار یعنی نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج همکاران تجاری و تامین‌کنندگان و نتایج سازمانی تشکیل شده است که تمامی ذی‌نفعان سازمان را پوشش می‌دهد.

در ادامه دوره آموزشی، جعفر جنامی‌نیا به تشریح منطق ارزیابی رادار (RADAR) پرداخت و شکل زیر را برای تشریح عناصر و ویژگی‌های این منطق نمایش داد.

وی تصریح کرد: منطق ارزیابی برای تحلیل معیارهای توانمندساز به سه عنصر رویکرد، جاری‌سازی و ارزیابی و اصلاح و شش ویژگی مناسب، همسو و یکپارچه بودن، اجرا شده و ساخت یافته، اندازه‌گیری و تحلیل و نهایتاً یادگیری، بهبود و نوآوری تقسیم می‌شود.

 وی در مورد جاری‌سازی رویکردها اظهار داشت: جاری‌سازی رویکرد باید به‌موقع و به‌طور اثربخش در تمامی نواحی مربوطه باشد.

تقوی با اشاره به منطق ارزیابی برای تحلیل معیار نتایج نیز اذعان داشت: این منطق از دو عنصر مربوط و قابلیت استفاده و عملکرد و شش ویژگی محدوده و مربوط بودن، درستی و بخش‌بندی، روندها، اهداف مقایسه‌ها و تمرکز بر آینده تشکیل می‌شود.

.

.

.

.

.

.

.

.

.