مدلی برای راهبری تحولات

امروزه، علاوه بر افزایش سرعت تغییرات عوامل محیطی، پیش‌بینی میزان و نوع تغییرات نیز دشوار شده ‌است. تغییرات در ساختار سیاسی و قوانین جوامع مختلف، وقایع اقتصادی در سطح کشورها یا تعاملات بین‌المللی، چالش‌های اجتماعی، پیشرفت و تغییرات تکنولوژی و تغییرات جدی محیط ‌زیستی باعث شده است تا سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی هر روز با چالش‌های بیشتری مواجه باشند. بی‌توجهی به این رخدادها و تغییرات می‌تواند یک سازمان بزرگ را به نابودی بکشاند و یا از سرعت پیشرفت آن بکاهد، کما اینکه مصادیق زیادی را می‌توان در این زمینه نام برد. سازمان‌ها برای دوام و ادامه حیات خود لازم است که بتوانند خود را با شرایط جدید وفق دهند و متناسب با آن عمل کنند. این تغییراتِ سریع و ابهام در پیش‌بینی رخدادهای آینده بر تمامی کسب‌وکارها تاثیر می‌گذارند و کم‌وبیش شامل همه سازمان‌های دولتی و خصوصی می‌شوند. آنچه متفاوت است میزان تاثیرپذیری آن‌هاست که بستگی دارد به اندازه یا بزرگی سازمان، اقدامات قبلی به منظور توسعه و تطابق با محیط، میزان چابکی آن‌ها، اتخاذ تصمیمات خردمندانه در گذشته، ثبات مدیریتی، تعهد و شایستگی تیم رهبری، سطح بلوغ سازمانی، توانمندی سرمایه‌های انسانی و فرهنگ جاری.

دو دلیل عمده، ضرورت تغییر در سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی را ایجاب می‌کند: نخست، نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخدادهای ایجادشده در خارج از سازمان و دوم، علاقه و اعتقاد به توسعه در آینده و یافتن راه‌های امکان‌پذیریِ آن. مدیریت تحول و برنامه‌ریزی برای تغییرات در سازمان باعث حفظ یکپارچگی، چابکی، توانایی مواجهه با ریسک‌ها و استفاده از فرصت‌های ناشی از تغییرات و حمایت از منافع ذی‌نفعان می‌شود.

تحولات پیش‌ِروی صنعت فولاد

تحول سازمانی در دو بُعد کلان و خُرد مورد بررسی قرار می‌گیرد. اگر تحول سازمانی در سطح کل سازمان و به شکل سلسله تغییرات بنیادی مطرح شود و فرهنگ سازمان را تغییر دهد، از نوع کلان است. استراتژی‌های تحول در سطح کلان ناظر بر تغییر و تحول در سطح گسترده هستند و عموما پایه‌ای و اساسی‌اند و زمانی طولانی را به خود اختصاص می‌دهند. از لحاظ کلی، تحول‌های بنیادین سازمان را می‌توان به یکی از دو شکل «تحول دگرگون‌ساز و شتابنده» و «تحول مبتنی بر برنامه» در نظر گرفت. بُعد دوم تحول سازمانی بُعد خُرد است، یعنی زمانی که قسمت یا واحدی از سازمان مثل تکنولوژی، ساختار و نیروی انسانی دستخوش تغییر می‌شود و فرهنگ سازمان تغییری نمی‌کند.

گفتنی است که صنعت فولاد نیز، همچون سایر بخش‌های اقتصادی، برای بقا و توسعه خود، نیازمند تغییر و تحول است. از جمله تحولات لازم و ضروری در صنعت فولاد می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• تحولات حاصل از انقلاب صنعتی چهارم و پیشرفت‌های فناوری، مانند تعاملات میان انسان و ماشین، ارتقای سطح اتوماسیون فرایندها، اندازه و شکل کارخانه‌ها و تکنولوژی روز
• تحول در نوع نگرش به کسب‌وکار و تمرکز بر مفهوم پایداری و اقتصاد چرخشی در مقابل اقتصاد خطی
• تحول در حوزه انرژی، مانند استفاده از انرژی‌های سبز، تجدیدپذیر و غیرفسیلی
• تحول در زنجیره تامین، مانند کمیت، کیفیت، تنوع و سرعت تامین مواد اولیه و مصرفی، قطعات یدکی و تجهیزات
• تحول در تولید محصولات فولادی با تمرکز بر تولید گونه‌های فولادی جدید برای مصارف خاص
• تحول‌ در حوزه حمل‌ونقل و مکانیسم‌های انتقال و جابه‌جایی
• تحول در امر اکتشاف و استخراج مواد معدنی
• تحول در سیستم‌های اطلاعاتی و یکپارچه‌سازی فرایندها
• تحول در تعاملات بین‌المللی (تبادلات ارزی، تامین منابع مالی، صادرات و واردات، تامین خارج، حمل‌ونقل جهانی)

نیروهای بازدارنده

سازمان‌ها با محیط متغیر و متحولی که آن‌ها را در بر گرفته است دائما در تعامل بوده‌ و هستند. در هر سازمانی توانایی‌های بالقوه‌ای وجود دارد که می‌توان به نحو مطلوبی از آن‌ها در جهت تغییر و ارتقای عملکرد سازمانی بهره برد. موفقیت هر تغییر تا حدود زیادی به مهارت‌های مدیریتی و کارگزاران تغییر بستگی دارد که فرایند تغییر را تسهیل و حمایت می‌کنند. مدیران باید مهارت درگیر شدن با چالش‌های تغییر را داشته باشند و از آن طریق، فرصتی برای پویاییِ سیستم و در نهایت، کسب مزیت‌های رقابتیِ پایدار ایجاد کنند؛ زیرا راه بقا و تکامل و توسعه سازمانی، مدیریت و بهره‌برداری از این چالش‌های بزرگ در جهت اهداف سازمانی است. موضوع مهمی که توجه به آن ضروری به نظر می‌رسد مشارکت گسترده و فعال اعضا و مدیران سازمان به منظور تحقق تحول سازمانی است. تغییر و تحول سازمانی زمان‌بَر است و در بیشتر موارد چندین سال طول می‌کشد؛ به همین دلیل، موفقیت نیازمند هدایت و حمایت مدیران عالی سازمان است.

مهم‌ترین عواملی که موجب می‌گردند تا تحولات برنامه‌ریزی‌شده در سازمان‌ها به‌خوبی اجرا نشوند یا نتایج مطلوبی از آن‌ها به دست نیاید عبارت‌اند از:

• حمایت نکردن مدیران عالی و یا تعهد کم آن‌ها به برنامه‌های تحولی سازمان
• ایجاد نشدن احساس اضطرار برای تغییر به اندازه کافی؛
• طبیعت منزوی سازمان‌ها: سازمان‌ها، بر حسب طبیعت محافظه‌کارانه‌شان، در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند
• بی‌ثباتی مدیریت: جابه‌جایی‌ها و تعویض مدام مدیران جلوی تغییرات مثبت در سازمان‌ها را می‌گیرد
• توجه زیاد به برنامه‌ریزی و بی‌توجهی به اجرا و کنترل: سازمان‌ها بیشترین انرژی خود را صرف برنامه‌ریزی برای تغییر می‌کنند و به اجرای برنامه توجه کمتری دارند
• مماشات بیش از اندازه با افراد ناکارآمد در سازمان
• دادن وجهه سیاسی به بسیاری از عوامل بدیهی در تغییر و مدارا کردن با موانع تغییر که خود باعث از دست دادن زمان زیاد و بعضا انصراف از تغییر می‌شود.

عوامل پیش‌برنده

تحول سازمان، فرایندی نظام‌مند و برنامه‌ریزی‌شده است که با استفاده از ارزش‌ها و اصول علم رفتاری، در پی افزایش اثربخشی فردی و سازمانی است. تحول سازمان نوعی تغییر برنامه‌ریزی‌شده است که در بافت سازمان صورت می‌گیرد.

پیتر سنگه معتقد است که افراد با تفکر سیستمی یاد می‌گیرند که تغییر و به‌هم‌پیوستگی را بهتر درک کنند و با نیروهایی که پیامد‌های کارهایشان را شکل می‌دهند برخوردی اثربخش داشته باشند. مولفه‌ها و الزامات زیادی به منظور پیشبرد تحولات و پیاده‌سازی تغییرات وجود دارند که برای اجرای یک تحول موفق، لازم است این عوامل به‌خوبی شناخته شوند و به شیوه مناسبی مورد استفاده قرار گیرند. از اصلی‌ترین این مولفه‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• چشم‌انداز یا آرمان مشترک: از مهم‌ترین وظایف رهبران ایجاد چشم‌انداز و آرمان مشترک برای کارکنان سازمان است، زیرا نبود مقصد مشترک، کارکنان را بی‌انگیزه می‌کند و باعث می‌شود تلاش افراد به نتیجه نرسد
• مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی: برای تعامل، انتقال تحول از سطوح بالا به سطوح عملیاتی و پیاده‌سازی تغییرات در سازمان، به تیم رهبری پاسخگو و مسئولیت‌پذیر نیاز است
• مشارکت دادن همه ذی‌نفعان
• نظام‌ها، ابزارها و مهارت‌ها: داشتن مهارت برقراری ارتباط موثر از مهم‌ترین پیش‌نیازهای رهبری تحول به شمار می‌آید؛
• مقیاس‌ها و فرایندها: نحوه اندازه‌گیری موفقیت و پیشرفت یکی از مهم‌ترین مولفه‌هاست و باید معیارهای مناسبی برای آن تعریف شود
• اجرای تدریجی پروژه‌های بهبود و اقدامات اصلاحی برای به‌روز نگه داشتن سازمان تا نقطه تحول؛
• حفظ چابکی در تمامی سطوح و فرایندها به عنوان یک اصل اساسی
• توجه ویژه به فرهنگ‌سازی به عنوان محور اصلی سازمان و بستر اجرایی تمامی فعالیت‌ها.

مدل‌های مدیریت تحول سازمانی

تاکنون مدل‌های زیادی در زمینه بهبود مدیریت تغییر و تحول سازمانی مطرح شده است که در ادامه به برخی از مهم‌ترین آن‌ها پرداخته می‌شود:

مدل لوین: وضعیت فعلی، برایند نیروهای متضادی است که از جهات مختلف بر سازمان فشار می‌آورند. این مدل سه مرحله دارد: 1. ترک رفتار پیشین (خروج از انجماد)؛ 2. حرکت به سطح جدیدی از رفتار؛ 3. تثبیت مجدد (انجماد).

مدل رالف کیلمن: این مدل شامل پنج مرحله است: 1. تدوین برنامه که مستلزم تعهد و حمایت مدیریت عالی است؛ 2. تشخیص مسائل و مشکلات که شامل تجزیه‌وتحلیل کلی تهدیدها و فرصت‌های سازمان است؛ 3. تهیه جدول زمان‌بندی   4. اجرای مراحل تغییر روی محورهای اساسی سازمان (فرهنگ، مهارت‌های مدیریت، تیم‌سازی، استراتژی، ساختار سازمانی و سیستم پاداش و ارزیابی عملکرد)؛ 5. ارزیابی نتایج.

مدل بورک ـ لیتوین: این مدل متغیرهای دخیل در ایجاد تغییر سطح اول (تغییر جزئی و تدریجی) و سطح دوم (تغییر تحول‌گرا) را مشخص می‌کند.

مدل S7 مک‌کینزی: این مدل، که توسط گروه مشاوران شرکت مک‌کینزی توسعه‌یافته، شامل هفت مرحله است: 1. استراتژی تغییر؛ 2. ساختار سازمان شما؛ 3. سیستم‌ها و فرایند‌های‌کسب‌و‌کار؛ 4. فرهنگ و ارزش‌های مشترک کسب‌و‌کار؛ 5. شیوه یا رفتار کار؛ 6. کارکنان دخیل؛ 7.مهارت‌های کارکنان.

فولاد خوزستان و مدیریت تحول

در شرکت فولاد خوزستان، برنامه‌های راهبردی تغییر و بهبود سازمانی بر اساس نظام مدیریت راهبردی و تحول سازمانی و در چارچوب مدل زیر سازماندهی و راهبری می‌شوند (شکل 1). بر اساس این مدل، پس از شناسایی تغییرات و بهبودهای سازمانی مورد نیاز (با توجه به محرک‌های داخلی و بیرونی)، رهبران شرکت طی جلسات مختلف (مانند جلسات هیئت‌مدیره، شورای معاونان، کمیته برنامه‌ریزی استراتژیک، کمیته راهبری و سایر کمیته‌های فرایندی) و با توجه به سیستم مدیریت عملکرد سازمان، ماهیت تغییر و برنامه‌های بهبود (بهبودهای بنیادی، توسعه‌ای، تدریجی و سیستمی)، در مورد الزامات اجرای آن تصمیم‌گیری می‌کنند. همچنین، با توجه به آنکه موضوع تغییر به کدام حوزه سازمانی ارتباط بیشتری دارد، یکی از معاونت‌ها یا مدیریت‌های مستقل به عنوان متولی برنامه تغییر تعیین می‌شود و گروه‌های تخصصی (مدیران، روسا، سرپرستان وکارشناسان) مسئولیت برنامه‌ریزی، تامین منابع مورد نیاز و اجرایی کردن تغییر/ بهبود را به عهده می‌گیرند. از سوی دیگر، با توجه به میزان اهمیت اقتصادی و سرمایه‌گذاری لازم برای طرح مورد نظر، گزارش توجیه فنی و اقتصادی تهیه می‌شود.

.

.

.

.

.

.

.

.

.