درس‌های سفیددشت برای فولاد ایران
به گزارش پایگاه خبری «معدن نامه»، برنامه‌های بزرگ صنعتی دولتی، اغلب با جاه‌طلبی‌های بزرگ آغاز می‌شوند اما در دام بوروکراسی و چالش‌های مالی گرفتار می‌آیند. در اواسط دهه ۱۳۸۰، ایران نیز با رونمایی از “طرح‌های هفتگانه فولادی” قدم در همین مسیر گذاشت. هدف، بلندپروازانه و دوگانه بود: توسعه متوازن با احداث کارخانه‌های مشابه در استان‌های کمتر برخوردار، و افزایش ظرفیت تولید برای تحقق چشم‌انداز ملی فولاد. چشم اندازی که بر اساس افق چشم انداز ۲۰ ساله کشور تنظیم شده بود و می‌بایست ظرفیت تولید فولاد خام کشور را به ۵۵ میلیون تن می‌رساند. اما نزدیک به دو دهه بعد، سرنوشت این هفت خواهرخوانده، داستانی آموزنده از تأثیر مالکیت و راهبری استراتژیک بر سرنوشت پروژه‌های ملی را روایت می‌کند.
طرح اولیه، یک بومی‌سازی کلاسیک از اقتصاد برنامه‌ریزی‌شده بود. هفت کارخانه یکسان، هر یک با ظرفیت تولید ۸۰۰ هزار تن آهن اسفنجی و سپس ۱ میلیون تن فولاد. اما تحریم‌ها و محدودیت‌های مالی به سرعت دولت را متقاعد کرد که به تنهایی قادر به تکمیل این پروژه پرهزینه نیست. این ضرورت، درهای طرح‌ها را به روی بخش خصوصی و شرکت‌های بزرگ باز کرد و همینجا بود که سرنوشت آنها از یکدیگر متمایز شد. طرح ابتدایی اشکالات فراوانی داشت و صاحب نظران فولادی توصیه‌های مهمی در خصوص آن به دولت داشتند و نهایتاً ایمیدرو با انجام اصلاحاتی اجرای این طرح‌ها را مجدداً در پیش گرفت و این بار از ظرفیت بخش خصوصی و بنگاه‌های بزرگ برای مشارکت در اجرا و بهره برداری استفاده کرد.
سه مدل و سه سرنوشت
مدل اول واگذاری‌ها واگذاری سهام مدیریتی به غول‌های بزرگ فولادی و پیشران‌های صنعتی بود و موفق‌ترین و سریع‌ترین طرح‌ها، آنهایی بودند که توسط غول‌های باتجربه صنعت فولاد کشور بلعیده شدند. فولاد مبارکه، راهبری فولاد سفیددشت را بر عهده گرفت و فولاد خوزستان، مالک اصلی فولاد شادگان شد. این شرکت‌ها نه تنها سرمایه را به پروژه‌ها تزریق کردند، بلکه مهمتر از آن، دانش فنی، تخصص مدیریتی و قدرت چانه‌زنی خود را به ارمغان آوردند. آنها می‌دانستند چگونه یک پروژه فولادی را با کمترین هزینه و زمان به نتیجه برسانند به آن نهاده‌های تولید تزریق کنند و از ثروت دانش فنی و نیروی انسانی خود در بهره برداری استفاده کنند. در نتیجه، این دو طرح سریع‌تر از بقیه به بهره‌برداری کامل رسیدند یا در آستانه آن قرار دارند. فولاد سفید دشت سال‌ها قبل موفق به بهره بردای از واحد آهن اسفنجی شد و اکنون نیز واحد فولادسازی این شرکت افتتاح شده است. سفید دشت طرح توسعه دیگری در ادامه زنجیره و تولید کلاف ورق نیز در دستور کار قرار دارد. هم اکنون سود خالص شرکت به بیش از ۱.۱ همت رسیده است.
دسته دوم، طرح‌هایی بودند که به سبد دارایی هلدینگ‌های بزرگ مالی و سرمایه‌گذاری مانند غدیر (فولاد نی‌ریز) یا گروه مالی پارسیان (فولاد سبزوار) اضافه شدند. این هلدینگ‌ها از توان مالی بالایی برخوردار بودند، اما تخصص ذاتی آنها مدیریت پرتفوی مالی بود، نه لزوماً عملیات پیچیده فولادسازی. سرمایه آنها عموماً به صورت کنسرسیومی و حاصل مشارکت نهادهای مالی و بانکی بود و در همه صنایع حضور نهادی داشتند اما ماهیتاً تخصصی در حوزه فولاد نداشته و تأمین کننده سرمایه بودند. همین امر موجب می‌شد تا در سرمایه گذاری خود تمرکز را بر کنترل ریسک گذاشته و از ورود به حوزه‌های متهورانه پرهیز می‌کنند. این رویکرد محتاطانه باعث شد تا آنها اغلب به تکمیل فاز اول (تولید آهن اسفنجی) که بازدهی سریع‌تر و ریسک کمتری داشت، اکتفا کرده و برای ورود به فاز پرهزینه فولادسازی، با تأمل بیشتری عمل کنند.
در پایین جدول نیز طرح‌هایی که با بیشترین تأخیر مواجه شدند، مانند فولاد میانه، آنهایی بودند که برای مدتی طولانی در برزخ مالکیت دولتی و خصوصی سرگردان ماندند. عدم وجود یک راهبر استراتژیک قدرتمند و تزریق نامنظم بودجه دولتی، این پروژه‌ها را با کندی و فرسایش مواجه کرد و نشان داد که مالکیت دولتی فاقد تمرکز، کم‌اثرترین مدل برای پیشبرد پروژه‌های صنعتی است و نکته مهمتر این بود که اگر پروژه‌های دیگری که به بنگاه‌های بزرگ و هلدینگ‌ها واگذار شدند در دست دولت باقی می‌ماندند سرنوشت آنها با فولاد میانه همسان می‌شد.
تخصص گرایی در مقیاس جهانی
نمونه موفق ادغام و واگذاری واحدهای کوچک فولادی در چین به خوبی نتیجه رسیده و در سال‌های ۲۰۱۰ ۲۰۱۶ و ۲۰۲۱ شاهد ادغام‌های گسترده در چین بودیم که منجر به حذف ظرفیت مازاد افزایش بهره‌وری و حرکت به سمت تولید فولاد کیفی شده است. هدف چین از این ادغام‌ها تشکیل ۴ یا ۵ هلدینگ بزرگ فولادی است که هر کدام ظرفیتی بالای ۸۰ میلیون تن داشته باشند.
داستان طرح‌های هفتگانه فولادی، شکست یک رؤیا نیست، بلکه آشکار شدن یک حقیقت مهم است: دستور ساخت یک صنعت موفق، تنها شامل مواد اولیه (سرمایه و منابع) نمی‌شود، بلکه به یک حامی ماهر (راهبر استراتژیک) نیاز دارد. تجربه هفتگانه ایرانی نشان داد که وقتی این حامی از جنس خود صنعت باشد، نتیجه یک محصول تراز اول است و در غیر این صورت نتایج ناکارا می‌شوند.
