از ریسک‌های بحرانی تا فرصت‌های کلیدی؛ برنامه فولاد هرمزگان برای آینده

اهمیت و ضرورت برگزاری جلسات

مرضیه حمیدی، مدیر مهندسی صنایع شرکت فولاد هرمزگان، در حاشیه این جلسات که طی روزهای ۲۷ و ۲۸ مهرماه ۱۴۰۵ برگزار شد، در گفت‌وگو با خبرنگار روابط‌عمومی به تبیین ضرورت و اهمیت این دور از بازنگری‌ها پرداخت.

وی با تأکید بر لزوم پرهیز از کلی‌گویی و موازی‌کاری در سازمان خاطرنشان کرد: مدیریت ریسک نباید به یک فرآیند فرمایشی تبدیل شود؛ ضرورت اصلی این جلسات، ایجاد هماهنگی میان ارکان مختلف سازمان و تمرکز عملیاتی روی ریسک‌های اثرگذار مؤثر بر اهداف استراتژیک است تا بتوانیم با نگاهی پیشگیرانه، موانع تحقق استراتژی‌ها تا افق ۱۴۰۷ را از پیش‌رو برداریم.

بر اساس مدل معتبر علمی رابرت کاپلان و آنتِ مایکس، اولین گام در ایجاد یک سیستم مؤثر مدیریت ریسک، درک تفاوت‌های کیفی میان انواع ریسک‌های پیش‌روی سازمان است. بر همین اساس، ریسک‌ها در سه‌طبقه متمایز دسته‌بندی شدند که هر یک مستلزم رویکرد مدیریتی متفاوتی است:

• ریسک‌های قابل‌پیشگیری (قابل‌اجتناب) / Preventable Risks:

این دسته که به آن‌ها ریسک‌های حاکمیتی یا انطباقی نیز گفته می‌شود، ماهیت داخلی داشته و از درون سازمان نشئت می‌گیرند و لذا قابل‌کنترل بوده و باید از بین بروند یا از آن‌ها اجتناب شود. مواردی نظیر اقدامات غیرمجاز، غیرقانونی یا بی‌نظمی در فرایندهای عادی عملیاتی و حسابداری از این جمله‌اند. این ریسک‌ها از طریق اجتناب فعال، فرایندهای استاندارد، تفکیک وظایف و کنترل‌های داخلی واحدهای حسابرسی داخلی کنترل شده و احتمال وقوع آن‌ها به سمت صفر هدایت می‌شود.

• ریسک‌های استراتژی (Strategy Risks) – کانون تمرکز نشست‌های تخصصی:

تمرکز اصلی این دور از جلسات تخصصی فولاد هرمزگان، بر روی این دسته از ریسک‌ها قرار داشت. در این رویکرد، برخلاف ریسک‌های قابل‌اجتناب، شرکت به‌صورت آگاهانه و داوطلبانه برخی از ریسک‌ها را می‌پذیرد تا برای اجرای استراتژی‌های کلان خود بازدهی بیشتری کسب کرده و نتایج عالی خلق نماید.

این نوع ریسک‌ها کاملاً متمایز از خطاهای اجرایی یا انطباقی هستند؛ نظیر پذیرش ریسک در فعالیت‌های تحقیق‌وتوسعه (R&D) یا ورود به حوزه‌های نوین تولیدی و بازارهای جدید که سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود متحمل می‌شود.

هدف از بررسی این دسته در این جلسات، شناسایی موانع احتمالی در مسیر اجرای استراتژی‌ها و تعریف نشانگرهای ریسک (KRI) برای مدیریت هوشمندانه آن‌هاست تا سازمان با آگاهی کامل از ریسک‌ها، بیشترین ارزش‌آفرینی را به دست آورد.

• ریسک‌های بیرونی (External Risks):

 این ریسک‌ها ناشی از رویدادهای خارج از سازمان بوده و فراتر از نفوذ و کنترل مستقیم شرکت هستند. حوادث و بلایای طبیعی، تحولات سیاسی و تغییرات عظیم اقتصادی از منابع این دسته محسوب می‌شوند که می‌توانند منجر به شکست کل استراتژی و سازمان گردند. ازآنجاکه شرکت‌ها قادر به اجتناب از وقوع چنین ریسک‌هایی نیستند، تمرکز مدیریت بر شناسایی و کاهش اثرات آن‌ها قرار می‌گیرد.

تمرکز بر ریسک‌های بحرانی استراتژی و بهبودهای فرایند مدیریت ریسک

مدیر مهندسی صنایع در ادامه عنوان کرد: سازمان به‌جای ورود به جزئیات خرد و فرعی، تمرکز خود را معطوف به شناسایی و مدیریت «ریسک‌های بحرانی» که بیشترین انحراف را در اهداف استراتژیک ایجاد می‌کنند و فرصت‌های کلیدی کرده است.

همچنین در این نشست‌ها، بهبودهای ساختاری انجام‌شده در فرآیند مدیریت ریسک بر اساس منطق «رادار تعالی سازمانی» تشریح شد که مهم‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از:

• بازنگری در متدولوژی امتیازدهی: طیف‌های امتیازدهی احتمال وقوع و شدت پیامد بازطراحی شده و با تمرکز ویژه بر روی پیامدها، دقت ارزیابی‌ها ارتقایافته است.
• ارتقای ابزارهای پایش (KRI و KOI): برای ریسک‌های بحرانی و فرصت‌های کلیدی، نشانگرهای ریسک و فرصت تعریف شده است تا وضعیت انحراف از اهداف به‌صورت لحظه‌ای رصد شود.
• تعیین دقیق حدود اشتها، تلورانس و ظرفیت ریسک:

مرزهای پذیرش ریسک سازمان تعیین می‌شود تا هرگونه خروج از محدوده اشتهای ریسک، بلافاصله با اقدامات اصلاحی و مقابله‌ای همراه شود.

این جلسات نشان‌دهنده این است که فولاد هرمزگان باتکیه‌بر خرد جمعی، تجارب ارزشمند مشاوران و توان تخصصی مدیران خود، با رویکردی نظام‌مند در مسیر تعالی عملیاتی، تولید سبز و ارزش‌آفرینی پایدار برای ذی‌نفعان گام برمی‌دارد.